提到成本的節(jié)約，就不得不提世界最富有的家族之一沃爾瑪家族，擁有全球最大的零售企業(yè)沃爾瑪從總裁到員工，“節(jié)約的都是利潤”的意識都非常強烈。有一天，沃爾瑪?shù)囊粋€連鎖店中一名新員工，在給顧客包裝商品時，多用了半張包裝紙，用繩子包扎完后，多剪了一段。這件事恰好被到這家連鎖店來巡視的沃爾瑪總裁山姆·沃爾頓撞見了，他看見后講了一句引人深思的話：“小伙子，我們賣的貨是不賺錢的，我們賺的只是節(jié)約下來的紙張和繩子錢。”

　　進入21世紀以來，所有的企業(yè)都感到了生存的壓力，企業(yè)的利潤越來越低了。在這樣一個充滿競爭的年代，幾乎所有的企業(yè)都即將或已經(jīng)面臨著微利時代。在經(jīng)濟全球化的今天，誰擁有了成本的優(yōu)勢，誰就能從競爭中勝出，就能獲得最大的利潤。正因為如此，在面臨全球經(jīng)濟危機的今天，應試圖通過科學的管理來降低成本，把本來需要支出的部分節(jié)省下來，成為利潤增長點。企業(yè)未來獲取更多的利潤，就必須開源節(jié)流。

　　開源：①為原有的產(chǎn)品開拓更大的市場；②開發(fā)新產(chǎn)品，占領新的市場。

　　節(jié)流：即是控制成本，剪斷成本浪費的途徑。作為班組長，在“開源節(jié)流”這個成語中，顯然更多的偏重于后者，控制成本即為企業(yè)增加利潤。那么今天博革咨詢就聊一下如何做到從工位入手來進行物料成本的控制管理。

　　工位上針對物料主要會進行收、發(fā)、存三種作業(yè)，接下來從這三種作業(yè)一一的探討一下如何控制物料成本： 　　1.物料的收料管理：

　　a、來件的清點（物流班）： 核對數(shù)量/零件號/名稱一致性， 外觀檢查（如是否缺少附件），然后收貨；

　　b、熟知本工位貴重零件名稱/號及互換件區(qū)別；

　　c、定置定量管理；

　　d、定額管理：工藝性定額消耗，下料或加工制造過程中，由于工藝技術的原因必然產(chǎn)生的消耗。非工藝性定額消耗：下料和生產(chǎn)過程中非必須材料損耗。

　　2.物料的發(fā)料管理：

　　a、先進先出原則：對本班組使用的物料做到先到的件先用，后到的件后用，這樣做可以避免因時間過長造成的過期報廢和呆滯風險；

　　b、對外發(fā)料限額控制：來領料的部門和單位必須持有車間規(guī)定憑證領料，嚴格限額領料，外部門領料必須是車間受控人員帶領，滿足以上兩點班組方可發(fā)料；

　　c、不合格件的及時處理，做到日清，即當日發(fā)現(xiàn)的不合格品當日清出現(xiàn)場，并填制《不合格品處置單》跟蹤車間相關人員對不合品處理的進度；

　　d、保障裝車零件準確（種類、數(shù)量）：保證裝車的數(shù)量、零件號、狀態(tài)符合車間工藝清單要求，班組長特別要關注新上崗員工和特殊件。

　　3.物料的存料管理—盤點：

　　a、每日交接班的貴重零件清點：班組員工工作分配熟悉的人盤熟悉的件，互盤、抽盤工作安排；

　　b、班組零件到人管理，劃清管理責任

　　c、盤點工作組織：第一輪：各區(qū)域員工按自行分配的零件進行盤點，第二輪：班組長安排人員進行互盤，第三輪：班組長組織抽檢小組抽查，第四輪：車間組織的抽查。盤點標簽填寫清楚，填寫零件號、零件名稱、廠家代碼（超市庫）、盤點數(shù)量、盤點人。

　　工位物料的異常現(xiàn)象管理，即呆滯件：長期未使用的的零件。

　　基本管理要求：班組一旦產(chǎn)生長期（一般為3個月）未使用物料，必須向車間成本員及時匯報情況；

　　提升性要求：對已匯報處理的呆滯件，如長時間無人處理，需班組長進行相應跟催處理。

　　物料管理的關鍵是，做好收、發(fā)、存各階段的管控流程，物料需要做到定額管理，領料需要限額領料，對于異常情況需要匯報、跟蹤解決，同時做到責任到人，全員參與。