最近接觸的幾個客戶都強(qiáng)調(diào)要將價(jià)值流管理單獨(dú)作為一個咨詢主題，然而接觸下來發(fā)現(xiàn)客戶多半是未理解價(jià)值流圖的用處和局限性。客戶希望的價(jià)值流分析是一個包含企業(yè)運(yùn)營管理全流程的診斷，系統(tǒng)的分析增值活動與浪費(fèi)，然后持續(xù)的推進(jìn)改善；并希望建立一個機(jī)制，能夠定期重復(fù)進(jìn)行價(jià)值流分析。
　　這其實(shí)是一種廣義的價(jià)值流管理了。博革咨詢是不太贊成這種思路的。博革咨詢認(rèn)為企業(yè)的各項(xiàng)管理流程有不同的適用工具，將“價(jià)值流圖”這個工具應(yīng)用于運(yùn)營管理的全流程診斷是不合適的，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)面臨的問題合理選擇工具包。

　　價(jià)值流圖這個工具最初導(dǎo)入時(shí)主要適用于離散制造車間的交付周期和在制品分析，用于縮短交期，降低在制品庫存。后面進(jìn)一步拓展到公司層面，將客戶訂單下達(dá)，主生產(chǎn)計(jì)劃和供應(yīng)商交付的內(nèi)容也一并納入。然后將制造價(jià)值流圖稱為“車間級價(jià)值流圖”，包含計(jì)劃和采購內(nèi)容的價(jià)值流圖稱為“公司級價(jià)值流圖”。此時(shí)這個工具已經(jīng)有些力不從心了，博革咨詢見過大多數(shù)企業(yè)繪制的公司級價(jià)值流圖其實(shí)并沒什么大的用處。如果希望進(jìn)行深入分析還需要導(dǎo)入不同的工具。

　　分析計(jì)劃交付流程可以用“結(jié)合MRP理論的變量流程圖法”；“SCOR參考模型”“供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系模型”三種方法；

　　分析總裝線效率更適合用LOB方法；

　　分析關(guān)鍵資源效率可以用OEE瀑布圖；

　　分析設(shè)施布局可以用“產(chǎn)品布置原則”；

　　分析現(xiàn)場浪費(fèi)可以用“七大浪費(fèi)改善巡查”

　　分析過程質(zhì)量可以用PFMEA和QC工程表

　　即使是車間級價(jià)值流圖，很多公司使用的也不恰當(dāng)，效果也不大。價(jià)值流圖繪制一般都是按照周改善的方式推進(jìn)，成立跨部門的小組，繪制當(dāng)前的價(jià)值流圖，找出庫存積壓點(diǎn)，關(guān)鍵資源的切換頻次和切換周期；設(shè)備的利用率等數(shù)據(jù)。然后頭腦風(fēng)暴列出改善點(diǎn)，定義未來的價(jià)值流目標(biāo)，其實(shí)就是目標(biāo)車間在制庫存水平和交付周期。這個目標(biāo)庫存水平和交付周期往往是領(lǐng)導(dǎo)硬拍下來的，例如當(dāng)前交付周期降低30%。 雖然活動很熱鬧，大家很激動，但最終收效很小。十幾年前，博革咨詢在飛思卡爾作為精益專員也是在顧問的指導(dǎo)下這么干的。當(dāng)時(shí)博革咨詢對美國那個顧問提出疑問，封裝周期縮短1天，測試周期縮短2天，意義何在？當(dāng)時(shí)顧問的回答是通過縮短在制品庫存可以減少車間面積占用，更好的響應(yīng)客戶需求，節(jié)約資金占用。

　　博革咨詢分析下來：公司的原材料和成品庫存才是大頭，車間節(jié)約的這1-2天庫存，折算成利息，一年幾十萬的成本，還不如幾臺設(shè)備提升OEE來的更多；至于快速客戶響應(yīng)，對于緊急訂單，公司都是安排專人跟進(jìn)，周期遠(yuǎn)遠(yuǎn)短于改善目標(biāo)。至于車間面積占用，半導(dǎo)體是高值產(chǎn)品，一天的產(chǎn)量一個手推車就放下了。

　　后面做了咨詢，才意識到，車間價(jià)值流分析主要是解決2個點(diǎn)：解決從客戶需求分解下來的車間交期目標(biāo)；解決車間面積不足的問題。

　　從客戶需求開始，反推出各車間的交付目標(biāo)。然后利用價(jià)值流圖這個工具來解決交期。