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今天到鎮江拜訪一個客戶，他是屬于集團型的一個上市企業，總的一個產值不到200 個億，但是他下屬企業要涉及到三大業務板塊，而且每個業務之間的關聯度沒那么強。

現在因為整個市場的一個沖擊，需要局團層面上要進行全面的一個精密的一個升級，但是為了推進這次的一個精益，集團層面上，從戰略規劃部抽調了一位領導，讓他分管整個精益倡導。

但是這位領導現在也面臨一個抉擇，這么多的公司，他們的發展的一個階段也不一樣，行業特點也不一樣，所面臨的問題也不一樣，像這種情況下，到底用什么樣的方式切入經營，對才事半功倍？

今天趁這個機會跟大家分享一下其中我認為的最佳的4 種方式。

那么第一種方式我認為是穩健型的一種推進方式，那么這種方式也是很多大型的上市企業或者央企它采用最多的一種方式。具體怎么操作呢？

一般我們可以分三年來規劃，第一年在不同行業里面選擇其中一家典型的公司，針對這家公司打造一個樣板，那么打造這個樣板的時候，集團層面上還不做過度的參與，只是大的方向的指導，具體操作讓試點公司自己來操盤。

集團公司重點關注的是它的成果的驗收，這是第一步，年底對四年公司成果進驗收以后，挑選一家認為最成功的這種模式作為集團的總的標準，在2 年作為集團的推進的綱要和標準來全面去推廣。

那么這種推廣它也不是所有的公司全盤推進，因為經營本身是非常龐大復雜的，一下子全面推進，很多的情況下是沒有辦法去落地和執行的，所以第二年要求下屬的所有單位選擇某一個試點的業務來推進精益。

那么這個有可能是精益生產，也有可能是TPM 管理，也有可能是現場 5S，都是可能的是吧？

第二年的整個推進過程當中，集團的工作重點有兩個，第一個管理辦法的發布以及過程的一個主導，要保證下屬所有的單位能夠按照集團的要求才能夠執行到位。

第一點，第二點，年底的驗收和PK，并再次優化升級集團的精密的管理標準。

那么第三年那就是全面推廣復制了，這個時候要求是集團下屬的所有的公司經營，要涵蓋所有的運營部門，這里面從生產質量、設備采購的供應鏈全沒有打到。

這個時候集團的最重點的工作任務就是結果的驗收以及它的成熟度的評估，往這種方向去

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