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1989年，美國麻省理工學(xué)院發(fā)表了《改變世界的機(jī)器》的著名報告，總結(jié)了豐田精益生產(chǎn)方式，指出它的重大歷史意義，并把日本取得成功的生產(chǎn)方式稱為精益生產(chǎn)。精益生產(chǎn)的基本目的是，要在一個企業(yè)里同時獲得極高的生產(chǎn)率、極佳的產(chǎn)品質(zhì)量和很大的生產(chǎn)柔性；消除價值流中的一切七大浪費(fèi)。
精益生產(chǎn)體系的結(jié)構(gòu)可以簡述為：一個基礎(chǔ)、七個支撐和追求七個“零”的極限目標(biāo)。
一個基礎(chǔ)：即以5S為管理手段的良好現(xiàn)場基礎(chǔ)。所謂5S管理，即整理、整頓、清掃、清潔和素養(yǎng)。
七個支撐：（1）生產(chǎn)的快速換產(chǎn)（SMED）與維護(hù)體系；（2）精益品質(zhì)保證與防錯自動化體系；（3）柔性化生產(chǎn)體系；（4）均衡化和同步化體系；（5）現(xiàn)場作業(yè)IE研究體系；（6）生產(chǎn)設(shè)計與高效物流體系；（7）產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計體系。
七個極限目標(biāo)：（1）零切換調(diào)整；（2）零庫存；（3）零浪費(fèi)；（4）零不良生產(chǎn)；（5）零裝備故障；（6）零生產(chǎn)停滯；（7）零安全事故。
日本汽車業(yè)運(yùn)用豐田精益生產(chǎn)方式，終于超越美國，一躍成為世界第一大汽車生產(chǎn)國。美國通過對日本成功經(jīng)驗的認(rèn)真總結(jié)和提煉，在實踐中學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式，也取得了較大的成功，1990年其在北美的市場份額終于超過了日本。
精益生產(chǎn)作為一種新的生產(chǎn)管理模式，在國外汽車制造業(yè)應(yīng)用的成功，引發(fā)了國內(nèi)企業(yè)的興趣，紛紛開始學(xué)習(xí)和嘗試精益生產(chǎn)管理方式。如東風(fēng)汽車集團(tuán)、一汽集團(tuán)、躍進(jìn)汽車集團(tuán)等。但是國內(nèi)汽車制造業(yè)，對精益生產(chǎn)的移植和引入存在一定的片面性，出現(xiàn)了問題，博革咨詢總結(jié)了以下五點(diǎn)問題：
（1）僅在整車裝配廠部分實現(xiàn)了看板管理取貨制，對下游零部件廠的生產(chǎn)管理并未做更深的擴(kuò)展和推進(jìn)。即僅推出了供參觀的樣板廠或樣板車間。
（2）零部件廠的生產(chǎn)管理多數(shù)依然采用傳統(tǒng)的方式來保證滿足整車廠的需求，缺乏進(jìn)一步改善生產(chǎn)管理的動力，因此浪費(fèi)依然大量存在。
（3）企業(yè)并沒有從完善整個價值流出發(fā)來著手推進(jìn)精益生產(chǎn)，而僅是一種管理工具形式上的改善（如有的企業(yè)就是增加了一些要貨看板）。
（4）盲目照搬國外精益生產(chǎn)的方法和形式，導(dǎo)致了管理紊亂。
（5）企業(yè)對開展精益生產(chǎn)的漸進(jìn)性和持久性認(rèn)識不足。
一個基礎(chǔ)：即以5S為管理手段的良好現(xiàn)場基礎(chǔ)。所謂5S管理，即整理、整頓、清掃、清潔和素養(yǎng)。
七個支撐：（1）生產(chǎn)的快速換產(chǎn)（SMED）與維護(hù)體系；（2）精益品質(zhì)保證與防錯自動化體系；（3）柔性化生產(chǎn)體系；（4）均衡化和同步化體系；（5）現(xiàn)場作業(yè)IE研究體系；（6）生產(chǎn)設(shè)計與高效物流體系；（7）產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計體系。
七個極限目標(biāo)：（1）零切換調(diào)整；（2）零庫存；（3）零浪費(fèi)；（4）零不良生產(chǎn)；（5）零裝備故障；（6）零生產(chǎn)停滯；（7）零安全事故。
日本汽車業(yè)運(yùn)用豐田精益生產(chǎn)方式，終于超越美國，一躍成為世界第一大汽車生產(chǎn)國。美國通過對日本成功經(jīng)驗的認(rèn)真總結(jié)和提煉，在實踐中學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式，也取得了較大的成功，1990年其在北美的市場份額終于超過了日本。
精益生產(chǎn)作為一種新的生產(chǎn)管理模式，在國外汽車制造業(yè)應(yīng)用的成功，引發(fā)了國內(nèi)企業(yè)的興趣，紛紛開始學(xué)習(xí)和嘗試精益生產(chǎn)管理方式。如東風(fēng)汽車集團(tuán)、一汽集團(tuán)、躍進(jìn)汽車集團(tuán)等。但是國內(nèi)汽車制造業(yè)，對精益生產(chǎn)的移植和引入存在一定的片面性，出現(xiàn)了問題，博革咨詢總結(jié)了以下五點(diǎn)問題：
（1）僅在整車裝配廠部分實現(xiàn)了看板管理取貨制，對下游零部件廠的生產(chǎn)管理并未做更深的擴(kuò)展和推進(jìn)。即僅推出了供參觀的樣板廠或樣板車間。
（2）零部件廠的生產(chǎn)管理多數(shù)依然采用傳統(tǒng)的方式來保證滿足整車廠的需求，缺乏進(jìn)一步改善生產(chǎn)管理的動力，因此浪費(fèi)依然大量存在。
（3）企業(yè)并沒有從完善整個價值流出發(fā)來著手推進(jìn)精益生產(chǎn)，而僅是一種管理工具形式上的改善（如有的企業(yè)就是增加了一些要貨看板）。
（4）盲目照搬國外精益生產(chǎn)的方法和形式，導(dǎo)致了管理紊亂。
（5）企業(yè)對開展精益生產(chǎn)的漸進(jìn)性和持久性認(rèn)識不足。
作者：博革咨詢
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