我在從事精益和六西格瑪管理，并且親自參與了兩種管理模式的推廣與應用，也時常聽到人們討論兩種管理模式誰優誰略，從我個人的認知來看：不管任何理論，當它還不能數學或數學 模型來解釋，那么它就還不是科學，它就不能復制。精益生產理論不是科學，只是經驗；但六西格瑪理論比較靠近！舉一個很簡單的例子：我們的祖先比西方早500年發明了勾3股4弦5，但沒有形成：x2+y2=z2,所以他不是科學。在此也想對兩種管理模式的應用發表自己的一些看法。

　　1、從歷史維度看

　　精益在國內其實并不是什么新東西，早在上世紀80年代，就曾經出現過學習TPS的風潮。但是后來逐漸地被淡化，被ISO、5S、TPM、流線化布局，等零碎模塊所打支離破碎。

　　如果只是簡單復制TPS的框架、工具、方法與成果，那就意味著走豐田的老路，而且汽車行業與其它行業又有許多不同之處，當然會產生很多問題和迷茫了。有時候從豐田出來的顧問也不能很好地解釋理解精益的原理，完全都是經驗之談，當然有時會感覺是在刻舟求劍。特別是現代的科技的進步，許多要實現的方法更便捷了。

　　上世紀90年代開始，六西格瑪在國內制造行業開始風靡，特別是design forsix sigma也變得日臻完善。人們逐漸發現質量、成本、效率的問題總是交互作用，而六西格瑪面對庫存、時間、效率相關的問題總是顯得有些力不從心，所以隨著六西格瑪的深入發展，精益六西格瑪又結合成了新的模型。

　　然而精益和六西格瑪的結合更多只是借用一些TPS的工具和理念，再與六西格瑪的理念、數學、統計學的融合，形成精益六西格的的大氣候！

　　2、從需求的視角看

　　60年代由于物質的缺乏，人們可以接受不良品成為可能。90年代市場經濟、全球化進入高潮，人們對質量的追求向往 “零缺陷”。到了2000年，隨著科學技術的迅猛發展，產品更新換代加加速，時間又作為質量的新維度。如Nokia, Koda的轟然倒下，不是產品的硬質量不好，而時間維度的質量喪失。

　　3、從實踐維度看

　　有人說六西格瑪是精英文化，是Champion、BB、 GB的高智商游戲，似乎與全員參與的質量管理的原則不相符，而令人產生質疑。其實六西格瑪絕對不是精英文化，而是自上到下全流程全領域全人員參與的革新文化。因為DOE、RSM、ANOVA、Regression的數據和數據收集，都來源于基層。

　　另外，精益、5S、TPM是確保生產設備、生產現場各要素穩定的重要手段， 也是時間提速的重要依托。因此，缺少了精益，六西格瑪所產生的成果就不能持續。因此從以上看，精益及六西格瑪變革在現場的實施無不依賴于全體員工共同努力。

　　4、DFSS-Design for six sigma, design for Lean

　　由于85%以上的成本、質量是由設計決定的，后續對成本、質量的影響力將顯著地下降。

　　一個良好的設計，可能會因后續的過程波動而產生變異，但一個劣質的設計，絕無可能過后續過程的彌補而變成卓越質量！

　　Design for six sigma, design for manufacturing and automation, Robustdesign, etc.將精益六西格瑪提升到一個更高的高度，對VOC、QFD之類的顧客調查、市場調查提出了更高的要求，將產品質量引入到了一個全社會參與的高度，從而超出全員參與的范疇， 經濟學原理的design choice、Value Engineering又通過六西格瑪融合入到了質量。

　　所以，質量的維度變得更廣，Q=

　　這也就是精益六西格瑪應運而生的大氣候。

　　值得注意的是：人工智能、機器學習的日趨成熟，全系統故障智能診斷預警（system failover diagnosis& prediction, SFDP），智能防護系統（intelligent Memory defender）等 在計算機、網絡系統的應用，也將為精益六西格瑪提出了新的課題。

　　企業學習精益管理的目的并非把自己變成另一個豐田，實際上也是不可復制的。豐田的很多工具和方法就是為汽車制造而設計的。我經常說豐田寫作業指導書是基于它1分鐘的節拍而設計的，因此包括左右手等很細微的動作都要納入標準。如果我們的產品有的是以天為計算單位的一個制造節拍的，這時若要生搬硬套，那作業指導書要寫成一本書，操作人員會去看嗎？因此我認為學習精益最大的目的是要基于客觀情況解決自身問題，優化流程提升企業的運營能力。

　　通過以上述的分析，精益與六西格瑪貌似不同，但它們是從不同的維度來解決質量、成本、效率（時間）之間的問題，必須相互融合才能回答這個問題。

　　唯一不變的是企業對利益的追求和尊重人性的統一。在利益追求和人性管理中面臨著兩難的選擇，所以精益及六西格瑪管理肯定沒有一個統一的標準，所以，我說它還不是科學。

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